Faire Vergütung?

Wofür wollen Sie Ihre Mitarbeitern eigentlich bezahlen?

Nach Leistung oder Erfolg?
Wollen Sie am liebsten Allen das Gleiche geben?

Und darf es, wie beim Metzger, auch ein bisschen mehr sein?

Und was ist hieran eigentlich "fair"?

Sie merken schon: Was „fair“ ist, lässt sich gar nicht so einfach beantworten. Denn alle der oben gestellten Fragen kann man mit „ja“ beantworten. Die Frage ist nur, was Sie wollen und für welche Vergütungsphilosophie Sie stehen.

Vergütungsmanagement

„Philosophie“ klingt in Zusammenhang mit hartem Vergütungsmanagement etwas esoterisch? Nun, vielleicht. Denken Sie aber daran, dass jedes Vergütungssystem nur so gut ist, wie der Wille, dieses System auch zu leben.

Ein stark leistungsdifferenzierendes Vergütungssystem wird sinnvoll seine Wirkung nie entfalten können, wenn Ihre Führungskräfte nicht differenzieren wollen! Schon an diesem einen Beispiel wird deutlich, welche starken Einfluss die tatsächlich gelebte Kultur in Ihrem Unternehmen auf das Vergütungsmanagement besitzt.

Kultur

Ein stark leistungsdifferenzierendes Vergütungssystem wird sinnvoll seine Wirkung nie entfalten können, wenn Ihre Führungskräfte nicht differenzieren wollen! Schon an diesem einen Beispiel wird deutlich, welche starken Einfluss die tatsächlich gelebte Kultur in Ihrem Unternehmen auf das Vergütungsmanagement besitzt. Andersrum kann aber auch Ihr Vergütungssystem starken Einfluss auf die Kultur in Ihrem Unternehmen besitzen. Wir nennen diesen Ansatz des Vergütungsmanagements daher Culture Pay®. Er ist einer unserer Beratungsschwerpunkte. Weil nach unserer Überzeugung Vergütung nicht losgelöst von der Kultur im Unternehmen ihre Aufgaben erreichen kann.

Unternehmensstrategie

Neben der Kultur sollte Ihr Vergütungssystem die strategischen Herausforderungen Ihres Unternehmens unterstützen. Ob es das tut, können Sie leicht überprüfen: Schauen Sie sich Ihr Vergütungssystem an und überlegen Sie, ob Sie daraus Rückschlüsse auf Ihre Unternehmensstrategie ziehen können. Ist das nicht so, besteht Handlungsbedarf! Denn dann bezahlen Sie Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte für etwas, das nichts mit der Zukunft Ihres Unternehmens zu tun hat.

Aufgabe

Geradezu klassisch ist im Vergütungsmanagement die Bedeutung der Aufgabe, der Stelle bzw. der Funktion. Je höherwertiger die Aufgabe, desto höher die Vergütung. Allerdings hat sich in den letzten Jahren durch die Themen Digitalisierung, New Work oder agile Organisation die Frage nach der Bedeutung der Stelle so stark verändert, dass die alten Stellenbewertungssysteme nicht mehr so recht passen wollen. Hier müssen neue Wege gegangen werden, die den Wert der Aufgabe besser und praxisgerechter abzubilden.

Performance

Genauso klassisch und genauso von den aktuellen Umwälzungen betroffen ist die Frage der Abbildung der Person, also deren Leistung, in der Vergütung. Durch das Performance Management, normalerweise über Zielvereinbarung, Beurteilung oder Kompetenzmanagement abgedeckt, stellt sich vor den oben beschriebenen Veränderungen zunehmend die Frage, wer eigentlich in der Lage ist, die Leistung eines Mitarbeiters noch zutreffend zu beurteilen. Die Führungskraft tritt hier in den neuen Organisationsformen zunehmend in den Hintergrund.

Die 4 Säulen des Vergütungsmanagements

Diese vier Säulen bilden nach unserem Verständnis die Grundlage eines effizienten und sinnvollen Vergütungsmanagement. Nur unter Berücksichtigung von Kultur und Strategie wird es wirksam werden, hinsichtlich der Performance und der Aufgaben stehen dem Vergütungsmanagement, getrieben durch die Veränderungen in der Arbeitsorganisation so starke Veränderungen bevor, wie wahrscheinlich in den letzten 25 Jahren nicht mehr.

Kultur

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Performance

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Strategie

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Aufgabe

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Checkliste Vergütungsmanagement

  • Werden die wichtigen Personen in meinem Unternehmen entsprechend vergütet?

  • Unterstützt das Vergütungssystem die von mir angestrebte Unternehmenskultur?

  • Bin ich mir wirklich sicher, dass meine Mitarbeiter und Führungskräfte marktgerecht vergütet werden?

  • Steht das Vergütungsmanagement erkennbar im Einklang mit anderen HR-Instrumenten  
    (Personalentwicklung, Performance Management)?

  • Erkenne ich aus der Gestaltung des Vergütungssystems die strategische Positionierung meiner
    Geschäftseinheiten / Unternehmens?

  • Sind die wichtigen Stellgrößen des Vergütungssystems aus der Unternehmensstrategie abgeleitet?

  • Entspricht die Bewertung der Funktion den tatsächlichen, aktuellen Anforderungen an die Stelle?

  • Möchte ich variable Vergütung eher erfolgs- oder leistungsorientiert, individuell oder workflowbasiert?

  • Wie weit liegt das beste Quartil meiner Mitarbeiter und das schlechteste Quartil meiner Mitarbeiter (in der gleichen Funktion) vergütungstechnisch auseinander? Will ich das wirklich so?

  • Haben meine Führungskräfte und Mitarbeiter den Zusammenhang zwischen strategischer Ausrichtung, Zielen, Führungsanspruch und Vergütungssystem wirklich verinnerlicht?