Prämien vernichten intrinsische Motivation – Na und?

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Nach wissenschaftlichen Erkenntnissen zerstören Prämien intrinsische Motivation.

 

Aber ist diese Erkenntnis im

betrieblichen Alltag überhaupt relevant?

Prämien vernichten intrinsische Motivation. Das ist wissenschaftlich abgesichert. Na ja, überwiegend, also in der Mehrzahl der Fälle, eben bei bestimmten Bedingungen.

Nein, Scherz beiseite. Es ist zwischenzeitlich wissenschaftlich ziemlich gut belegt, dass externe Motivation wie Belohnungen die intrinsische Motivation unterminieren, wie es so schön heißt. Allerdings muss man sich die Frage stellen, ob in diesem Fall die Ergebnisse, die sich in der wissenschaftlichen Forschung finden, tatsächlich auf die betriebliche Praxis übertragbar sind.  Zweifel sind hier durchaus berechtigt. Das beginnt zum Beispiel schon bei der Definition von intrinsischer Motivation , die in der wissenschaftlichen Forschung zur Anwendung kommt.

Definition intrinsische Motivation

„… intrinsic motivation, which refers to doing an activity simply for the enjoyment of the activity itself, rather than its instrumental value.“ (Ryan & Deci, 2000, S. 60).

 

Operationalisiert kann die intrinsische Motivation (Deci, 1971) nach der „freien Wahl“ definiert  und gemessen werden (Deci, 1971). Nämlich nach dem Ausmaß, mit dem sich ein Proband einer Tätigkeit widmet, obwohl er weiß, dass für dieses Tun keine Belohnung zu erwarten ist. Die andere Operationalisierung erfolgt über Selbsteinschätzung des Interesses und der Freude an der Tätigkeit.

Zweifel an der Übertragbarkeit der wissenschaftlichen Erkenntnisse auf das Vergütungsmanagement

So gut die wissenschaftlichen Erkenntnisse hinsichtlich des unterminierenden Effektes von Belohnungen auf die intrinsische Motivation auch belegt erscheinen, so sind doch Zweifel an der direkten Übertragbarkeit auf das Incentive- und Vergütungsmanagements im betrieblichen Kontext angebracht:

Motivationsniveau der intrinsischen Motivation

Kennen Sie den Umstand, dass intelligente Frauen im Durchschnitt dümmere Männer heiraten? Wenn Sie auf einer Party einmal nach den Gründen fragen, werden Sie sicherlich viele erheiternde inhaltliche Hypothesen zu hören bekommen. Aber sie sind alle falsch. Von Kognitionspsychologen wird dieser Effekt gerne genutzt, um zu demonstrieren, dass unser Gehirn eher nach kausalen Begründungen sucht, als sich nüchternen Überlegungen hinzugeben. Denn der Effekt begründet sich durch banale Statistik. Per Definition bilden „intelligente Frauen“ das obere Ende der IQ-Skala ab. Von dort aus, kann es eigentlich bei der Heiratsanbahnung (bis auf wenige Ausnahmen) bei der Partnerwahl IQ-technisch nur noch abwärts gehen. Zur Beruhigung aller männlichen Leser: Da dies ein statistischer Effekt ist, gilt er natürlich genauso andersherum.

Was hat das mit intrinsischer Motivation zu tun? Wenn Sie sich die Definition von intrinsischer Motivation ansehen bildet auch sie sicherlich das obere Ende der Motivationsskala ab: Eine Tätigkeit einfach aus Freude an der Ausführung ausführen.

Und jetzt stellen Sie sich bitte die Frage, wie viele Tätigkeiten es in ihrem Unternehmen gibt, die diese Bedingungen erfüllen können. Ausführen von Tätigkeiten durch die Mitarbeiter ohne Bezahlung, Prämierung oder Anerkennung. Wenn dies aber nur sehr wenige Aufgaben sind, dann müssen auch die Erkenntnisse der wissenschaftlichen Forschung in Ihrer Bedeutung für das tägliche Handeln in Unternehmen stark relativiert werden.

Messzeitpunkt: Nach dem Spiel ist vor dem Spiel

Die Definition intrinsischer Motivation bedingt, dass Motivation zu dem Zeitpunkt gemessen wird, an dem die Belohnungsphase vorbei ist. Das ist aus wissenschaftlicher Sicht auch richtig, aber passt das zur betrieblichen Praxis? Wie oft kommt es, dass das variable Vergütungssystem ersatzlos abgeschafft wird? Oder dass ein Mitarbeiter weiß, dass er keine variable Vergütung mehr erhalten kann?  Mir kommen da nur zwei Fälle in den Sinn:

a) der Mitarbeiter kündigt oder geht in Rente (dann ist aber ein mögliches Absinken seiner intrinsischen Motivation wahrscheinlich eines der kleineren Probleme)

b) Er erreicht konstant das Leistungsniveau nicht.   Wie viel intrinsische Motivation ist dann aber zu vernichten?

In der betrieblichen Praxis gilt doch vielmehr: „Nach dem Spiel ist vor dem Spiel“. Oder, wie im Einzelhandel häufig gesagt: Nichts ist so gut wie ein schlechtes Vorjahr.

Gegenläufige Effekte

Man geht heute davon aus, dass zwei Effekte das intrinsische Motivationsniveau beeinflussen:

  • Die Selbstbestimmtheit des Mitarbeiters und die

  • Anerkennung

In Kombination mit Belohnungen können diese beiden Effekte aber leider sehr gegensätzlich wirken:

Um eine Belohnung (z.Bsp. für gute Leistung) zu gewähren setzt voraus, dass die gute Leistung auch gemessen, überprüft, kontrolliert wurde. Kontrolle schränkt aber das Maß der Selbstbestimmung erheblich ein. Somit drück die Vergabe der Belohnung erheblich auf die Motivation. Andererseits verbirgt sich in dem Erhalten einer Belohnung aber auch eine Anerkennung (z.Bsp. erbrachter Leistungen). Dies steigert sehr wohl die Motivation. Nur leider scheint der negative Effekt der Kontrolle in den Forschungsergebnissen aber deutlich schwerer zu wiegen als der Anerkennungseffekt, so dass der Gesamtsaldo negativ ist.

Was wäre aber, wenn der negative Effekt der Kontrolle in der betrieblichen Praxis überhaupt nicht zum Tragen kommt? Eben weil – zumindest in einem gewissen Umfang – in Unternehmen (mit und ohne Prämiensystem) die Leistung der Mitarbeiter kontrolliert wird. Und sei es nur, um Qualitäts- und ISO-Standards sicherzustellen. Selbst in der agilen Organisation gibt es durch z.Bsp. die Sprint-Reviews ein immanentes System zur Kontrolle und Ursachenanalyse.    

Damit müsste dann aber ein Großteil des negativen Effektes von Belohnungen auf die intrinsische Motivation auf organisationale Regeln und Gepflogenheiten entfallen, so dass der verbleibende Effekt dadurch erheblich verkleinert wird. Es ist gut möglich, dass dann durch den Anerkennungseffekt der Gesamtsaldo der Belohnung positiv wird.

Der Unterschied zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation

Im Vergleich zu den Forschungsergebnissen zur intrinsischen Motivation, die vergleichsweise jung ist,  weist die Forschung zur extrinsischen Motivation eine viel längere Forschungsgeschichte auf. Einer der Gründerväter des Behaviourismus, E.L. Thorndike find im Rahmen seiner Dissertation (1898) heraus, dass Katzen sich das Verhalten, dass sie aus einer Box befreien kann (Belohnung) merken und anschließend schneller reproduzieren können. Spätestens seit Skinner mit seiner Skinner-Box (1953), haben sich hunderte von Untersuchungen angeschlossen, um das operante Konditionieren (also, vereinfacht ausgedrückt: Das Lernen durch Belohnung) zu erforschen. Die Ergebnisse hier sind ziemlich eindeutig: Extrinsische Belohnungen können Verhalten steuern. Bevor wir uns aber weiter mit dem Thema beschäftigen, lassen Sie uns einen kurzen Blick auf die Definition der extrinsischen Motivation werfen.

Definition extrinsische Motivation

Motivation aufgrund von zusätzlichen Anreizen von außen (Landeszentrale für politische Bildung, 2017). Die zusätzlichen Anreize können Geldbelohnungen, Gummibärchen, aber auch Anerkennung von wichtigen Personen im Umfeld des Probanden sein.

Wirksamkeit extrinsische Motivation

Wird mit Belohnungen gearbeitet, scheinen die Menschen im Allgemeinen bereiter, mehr Energie einzusetzen, um (unliebsame) Aufgaben zu erledigen. Dies nennt man die Motivationskraft der Belohnung (Berridge, 2004). Motivationskraft und Höhe der warteten Belohnung scheinen dabei voneinander abhängig. Je höher die Belohnung, desto stärker die Motivationskraft. So sind Belohnungen durchaus geeignet, die Motivation eines Individuums zu steigern, positive Emotionen zu erzeugen, Aufmerksamkeit zu lenken oder individuelles Verhalten zu verstärken. Allerdings bleibt diese Motivation nicht ohne Konsequenz:

Korrumpierungseffekt der extrinsischen Motivation

Dieser unterstellt, dass Individuen, die für eine Leistung eine Belohnung erhalten, diese nicht mehr ausführen, wenn es dafür auch keine Belohnung mehr gibt. Eben im Unterschied zur intrinsisch motivierten Tätigkeitsausführung. Gerade für intrinsisch motivierte Tätigkeiten besteht die Gefahr, dass diese, nach Wegfall der Belohnung, nicht oder deutlich weniger engagiert ausgeführt werden. Warum auch, wenn man vorher eine Belohnung dafür erhalten hat. Individuen lassen sich also in ihrem Verhalten korrumpieren. Schlechtestenfalls kann dieser Korrumpierungseffekt auch schon während der Belohnungsphase auftreten, da Tätigkeiten nicht mehr mit soviel eigenem Engagement ausgeführt werden, geht es doch um die Fertigstellung der Tätigkeit und nicht um ihre sorgfältige Ausgestaltung.

Hierzu aber ein vielleicht etwas ketzerischer Gedanke: Ist es aber nicht genau das, was man in der betrieblichen Wirtschaft erreichen will? Die Fertigstellung eines Ergebnisses entsprechend definierter Kriterien? Und das schnell und wirtschaftlich? Ganze Managementsysteme wie Lean Management oder „kontinuierliche Verbesserungsprozesse“ richten sich doch an dieser Form der Effizienzsteigerung aus. Natürlich: besser geht immer! Die betriebswirtschaftliche Frage ist doch aber: Ist es notwendig?

 

Auf vor dem Hintergrund der oben beschriebenen, im betrieblichen Kontext eher in geringer Fallzahl  auftretenden wirklich intrinsisch motivierenden Tätigkeiten darf die Bedeutung des Korrumpierungseffekt nicht überschätzt werden. Dazu kommt noch, dass in der Regel die Belohnung/Prämierung in der betrieblichen Praxis ja nicht einfach wegfällt.

Resumee

Natürlich wäre es ideal, könnte man ausschließlich mit intrinsischer Motivation in Unternehmen arbeiten. Sie ist nachhaltiger, bedarf keiner externen Kosten (wie Prämien) und die Mitarbeiter erledigen die Tätigkeiten gewissenhaft, einfach, weil sie es wollen. Nur leider haben wir gesehen, dass wahrscheinlich nur sehr wenige Tätigkeiten im Unternehmen wirklich intrinsische Motivation hervorrufen.

Auf der anderen Seite scheinen aber auch die negativen Effekte variabler Vergütungssysteme nicht so gravierend negativ für ggf. bestehende intrinsische Motivation, wie noch vor ein paar Jahren angenommen. Vielmehr können sie sogar, richtig ausgestaltet, intrinsische Motivation erhöhen. Prof. Maier (Gabler Wirtschaftslexikon online) vertritt hierzu die Meinung, dass der negative Einfluss von Anreizen leicht vermieden werden kann. Dies deckt sich mit unseren Erfahrungen.

 

Unstrittig ist auf jeden Fall, dass externe Anreize, wie Prämien oder soziale Belohnungen für sich genommen wirksam sind. Daher haben variable Vergütungssysteme oder Incentivesysteme nichts von ihrer Bedeutung verloren, auch wenn das gelegentlich in der Diskussion um die intrinsiche Motivation oder das sogenannte new pay etwas untergeht.

In der betrieblichen Praxis gilt es aber, die neuen Erkenntnisse im Bereich der kognitiven Wahrnehmung und Umsetzung von Anreizen  in Ihre bestehende Systeme zu implementieren. Ein einfaches "Weiter so" kann auch nicht die Lösung sein. Das Kind aber gleich mit dem Bade auszuschütten ist aber auch niccht notwendig. Häufig genügen kleinere Änderungen im Prozess, im Führungsverhalten oder der Ausgestaltung Ihrer variablen Vergütungssysteme und sie können neue, ungeahnte Schlagkraft entwickeln.

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