variable Vergütung

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Mohrrübe

oder doch eher

Siegertreppchen ?

Das ist

hier die Frage!

Variable Vergütung und deren Wirkung auf Mitarbeiter ist wohl eines der Themen, die am intensivsten im HR-Management diskutiert werden. Und nicht ohne Grund. Wohl auch, weil es so viele unterschiedliche Ausgestaltungsformen wie Unternehmen gibt. Aber auch, weil die Wirkungsweisen der variablen Vergütung nicht eindeutig und schwer nachweisbar sind.

 

Und weil sie eine ganz klare, bezifferbare Botschaft enthält: Jenseits aller schönen Worte im Mitarbeitergespräch – am Ende des Tages zeigt die variable Vergütung, was die Leistung des Mitarbeiters dem Unternehmen „Wert“ ist, in Heller und Pfennig. Und bei aller Rationalität der Zahlen, wenn es um den eigenen Geldbeutel geht, ist es für die Mitarbeiter ein zumeist hoch emotionales Thema. .

Anforderung der variabler Vergütung

Klar ist dabei nur eines: Das Ganze macht keinen Sinn, wenn es nicht zu einer wirklichen Variabilität des Einkommens führt. Und im Falle der leistungsorientierten variablen Vergütung bedeutet dies: Differenzierung zwischen guten und schlechten Mitarbeitern.

 

Warum?

Ein Beispiel

Ludwig Langweiler und Frida Fleißig haben beide (um es für das Rechnen einfach zu machen) einen Tantiemevereinbarung von 10.000€. Ludwig Langweiler erhält für seine eher schwache Vorstellung eine Zielerreichung von 80%, Frida Fleißig erhält, weil sie sich wirklich reingekniet hat, 100% (dieser Abstand in der Differenzierung zwischen guten und eher schwierigen Mitarbeiter ist in der Praxis gar nicht so unüblich). Und was bedeutet das im Ergebnis?

Die Konsequenz der Leistungsdifferenzierung

Frida bekommt also 10.000€ überweisen, Ludwig 8.000€.

Differenz 2.000€.

Ziehen wir einmal einen Spitzensteuersatz von ca. 45% ab (bei Alleinstehenden ab ca. 55.000€ Einkommen erreicht), verbleibt netto eine Differenz von 1.100€.

Im Jahr!

 

Im Monat ist das eine Differenz von knapp über 90€.

Besser Sie haben jetzt keine Sätze wie: „Leistung soll sich lohnen“ in Ihrer Unternehmensbroschüre stehen. Denn die grundsätzliche Philosophie variabler Vergütung sieht anders aus;

Leitgedanke variabler Vergütungssysteme

Mitarbeiter, die Verantwortung übernehmen, sich engagieren und unternehmerisch denken, möchten auch an den Erfolgen partizipieren. Dies gilt für Erfolge aufgrund individueller Leistung, aber auch für Unternehmenserfolge. Variable Vergütungssysteme ermöglichen Ihnen, Ihre Mitarbeiter in der Rolle des Mitunternehmers zu stärken.

Vorteile variabler Vergütung

Je nach Ausgestaltung, kann die variable Vergütung eine Reihe von Vorteilen besitzen:

  • die Aktivitäten Ihrer Mitarbeiter zielgerichtet steuern

  • Leistung und Engagement auch finanziell anzuerkennen und honorieren, und damit

  • Ihre leistungsorientierte Kultur sichtbar in der Vergütung verankern,

  • Ihre Mitarbeiter stärker am Erfolg Ihres Unternehmens partizipieren lassen und

  • Personalkosten so variabilisieren, dass sie sich an den aktuellen Erfolg Ihres Unternehmens anpassen,

  • also ein Stück unternehmerisches Denken in ihrem Vergütungssystem zu integrieren. Mit allen Chancen und Risiken.

Es soll hier aber auch nicht verschwiegen werden, dass mit der Gestaltung variabler Vergütungssysteme eine Reihe von Risiken oder Nachteilen einhergehen können.

Risiken und eventuell Nachteile

Es soll hier aber auch nicht verschwiegen werden, dass aus der variablen Vergütung Nachteile für die Motivation der Mitarbeiter resultieren können. So zum Beispiel:

  • Perzeption verminderter Selbstbestimmung. Also die Frage, handle ich noch auch freiem Willen oder werde ich vom Geld verführt?

  • Reduzierte Möglichkeiten zur Demonstration intrinsischer Motivation. Kann man noch zeigen, dass man die Arbeit an sich motivierend findet, wenn man gleichzeitig eine monetäre Belohnung dafür bekommt?

  • Latentes Demotivationspotenzial. Der Zugewinn an Vermögen hebt das Motivationsniveau. Nur senkt der Verlust der gleichen Summe das Motivationsniveau deutlich stärker, als es durch den Zugewinn gestiegen ist.

Ob diese Effekte in der betrieblichen Praxis aber auftreten, hängt aber sehr stark davon ab, wie die variablen Vergütungssysteme ausgestaltet und wie sie kommuniziert werden.

wichtige Komponenten

Nachdem jetzt bereits öfters angesprochen wurde, dass der Erfolg von der Art und Weise, wie variable Vergütungssysteme ausgestaltet werden, abhängt, hier ein Überblick wichtige  Komponenten und ihre Ausgestaltungsmöglichkeiten. Entscheidend ist, dass das variable Vergütungssystem gut an die Herausforderungen Ihres Unternehmens adaptiert ist. Es muss den „Nerv“ Ihres Unternehmens treffen. Paste & Copy funktioniert in diesem Bereich nicht.

Impact

Hiermit meinen wir den Wirkungskreis, auf den sich die variable Vergütung bezieht. Zum Beispiel auf individuelle Leistung oder (als anderes Extrem) gekoppelt an den Erfolg des Gesamtunternehmens. Im aktuellen Trend liegt auch, die Vergütung auf eine Gruppe von Personen zu beziehen. Spannend wird dies, wenn man drüber nachdenkt, ob als Bezugsgruppe das direkt zusammenarbeitende Team, eine Gruppe von Mitarbeitern über Team- und Abteilungsgrenzen hinweg oder gar der komplette Wertschöpfungsprozess mit einbezogen werden soll. So brechen dann plötzlich hierarchiegeprägte Mauern auf (Silodenken) und es kommt zur Fokussierung auf echte Wertschöpfung im Unternehmen.

Bezugsbasis

Generell können hier zwei unterschiedliche Basen herangezogen werden. Erfolg oder Leistung (diese über das Performance Management). Dies will gut überlegt sein, denn während eine leistungsorientierte Vergütung die individuelle Anstrengung belohnen soll, zielt eine erfolgsorientierte Vergütung rein auf das Endergebnis ab, unabhängig von der Frage, wie es zustande gekommen ist. Die Frage ist also, was Sie (überwiegend) honorieren wollen.

Fristigkeit

Gerade im Zuge agilen Managements wird die Frage der Fristigkeit von Zielen (und damit eben auch der variablen Vergütung) diskutiert. Die Spanne der Fristigkeit variabler Vergütungssysteme reicht dann von der Honorierung von „Sprints“ also 1- oder 2- Wochen -Tasks bis hin zu Vergütungssystemen, die sich über mehrere Jahre hinweg erstrecken, sogenannten „Long Term Incentive“ Modellen. Stark in der Kritik stehen gegenwärtig Systeme mit Jahresbezug, da diese als zu unflexibel und wenig orientiert an den realen Bedarfen gesehen werden. Die Frage der richtigen Fristigkeit, also des Zeitraumes, in der variable Vergütung auf den Einzelnen noch eine wahrnehmbare Motivation ausübt, ist stark abhängig von der Aufgabe und Funktion der Mitarbeiter, aber eben auch von der Frage, welche Art von Zielen man damit verfolgen möchte. Diese Dualität bietet Konfliktpotenzial.

Verknüpfung von Zielen

Für die Steuerungswirkung von Variabler Vergütung in Verbindung mit Zielen spielt immer auch die Frage der Verknüpfung von Zielen eine wichtige Rolle. Während bei der additiven Verknüpfung (Ziel 1 + Ziel 2) beide Ziele unabhängig voneinander verfolgt werden können, so führt eine multiplikative Verknüpfung dazu, dass beide Zeile etwas ausgewogen erreicht werden sollten, da sonst die Zielverfehlung des einen Ziels die Zielerreichung des anderen Ziels zunichte macht. Durch die Möglichkeiten der Verknüpfung von Zielen lassen sich spezifische Strategien und Geschäftsmodelle gut in das variable Vergütungssystem integrieren.

Transformationskurve

Sollen 95% Zielerreichung auch 95% der Ausschüttung der variablen Vergütung entsprechen? Oder vielleicht nur 80%? Die Transformationskurve übersetzt Zielerreichung in Vergütung. Häufig als lineare Funktion, aber auch degressive oder exponentielle Verläufe oder Kombinationen sind möglich. Wie schon die Frage der Verknüpfung von Zielen so eignet sich auch die  Transformationskurve in hohem Maße Strategie und Geschäftsanforderungen in das variable Vergütungssystem zu integrieren.

Volumen

Die Frage nach der Größe der Mohrrübe. Das Volumen orientiert sich in der Regel an zwei Einflussfaktoren:

Hierachie

Je höher eine Position in der Hierarchie des Unternehmens angesiedelt ist, desto höher sollte die unternehmerische Mitverantwortung ausfallen. Folglich steigt hier auch der Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung des Positionsinhabers.

Funktion

Es gibt Funktionen, die eigenen sich aufgrund der Messbarkeit der Leistung und/oder Ergebnisse und der unterstellten Anreizwirkung hervorragend für den Einsatz der variabler Vergütung. Hier liegen dann das Verhältnis variabler zu fixer Vergütung meist auch höher als auf vergleichbaren Hierarchieebenen. Klassische Beispiel: Vertrieb.

Doch gerade die agilen Organisationsformen werden die bisherigen Logiken teilweise durchbrochen, da die klare Zuordnungen von Verantwortung und Hierachieposition aufgehoben werden. Hier sind neue Wege gefragt.

Menschenbild

Reicht es, eine variable Vergütung auszuloben und alle MitarbeiterInnen orientieren sich ausschließlich an Ihren Zielen? Diese Vorstellung der Wirkungsweise der variablen Vergütung dürfte wohl etwas zu stark vereinfacht sein. Welches Bild man aber von der Wirkungsweise hat, wird aber stark die Sichtweise beeinflussen, die man auf den „Erfolg“ seines variablen Vergütungssystems hat.

Vorherrschende sind vor allem zwei Sichtweisen: Die der Mohrrübe (Mitarbeiter jagen der Karotte hinterher) und die des Siegertreppchens (Mitarbeiter erhalten über die variable Vergütung eine – auch monetäre Anerkennung – für geleistetes).

Wir sehen jedoch noch eine dritte: Die des „Energieschubs“

Keine Frage. Die Konstruktion eines variablen Vergütungssystems ist eine komplexe Angelegenheit, die noch durch die Nähe und Abstimmungsbedarf zu dem existierenden Performance Management Systems gesteigert wird. Doch ist die variable Vergütung auch ein sehr machtvolles Instrument, wenn es darum geht wichtige Themen (Strategie, Geschäftsmodelle, kurzfristige Etappenziele,…) herauszustellen.  Die variable Vergütung steht zwar ganz am Ende der Kette aus

strategischer Planung – Zielfindung – Motivation - Zielerreichung – Honorierung,

 

besitzt aber durch den monetären Aspekt nochmals ganz besondere Aufmerksamkeit der Mitarbeiter. Diesen Effekt kann man nutzen – oder ihn verspielen.

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