Performance Management

Leistung soll sich LOHNEN!
 

Wir fördern LEISTUNGSSTARKE Mitarbeiter!

 

Wir DIFFERENZIEREN deutlich zwischen leistungsstarken und -schwachen Mitarbeitern!

Fein

aber an dieser Stelle lohnt es sich einmal zu überlegen,

was mit

Leistung

eigentlich gemeint ist.

Nicht alles, was Staub aufwirbelt, ist Leistung!

In der Physik wird Leistung als das Produkt von Kraft und Weg definiert. Merken Sie etwas? Es fehlt an der Gerichtetheit. Denn nach dieser Definition leistet auch der Hamster im Laufrad viel. Nur bewegt er (außer seinem Laufrad) nichts.

 

Leistung in einem Unternehmen muss immer gerichtet sein. Es muss klar sein, wohin Leistung führen soll – sie muss auf die Erreichung eines Ziels ausgerichtet sein. Denn wie gesagt: nicht alles, was Staub aufwirbelt, ist Leistung!

 

Hier gilt es genau hinzusehen bzw. sich Instrumente zu schaffen, die nur die gerichtete Leistung bewerten. Klassisch hierfür sind Beurteilungssysteme, Kompetenzbewertungssysteme (unter Einbindung des Personalentwicklungsgedankens) Zielvereinbarungssysteme oder neudeutsch Management by Objectives (MbO) oder zur Zeit stark in der Diskussion: OKR = Objective Key Results.

All diese Instrumente sind darauf ausgerichtet, die Messung der Leistung eines Individuums zu bestimmen.

Und jetzt wäre die Frage zu stellen,

welchen Wirkungskreis Leistung eigentlich besitzt.

Hört Leistung eigentlich an der Fingerspitze der Person auf?

Wie wären Mitarbeiter zu bewerten, die durch ihre Leistungen andere befähigen, höhere Leistungen zu erbringen?

Die durch Ihre Fähigkeiten immer wieder als „Feuerwehr“ oder als Treiber gebraucht werden?

Wie bildet man diese Multiplikatorwirkung im klassischen Leistungsbegriff ab?

Und als wäre dies nicht schon schwierig genug zu beantworten, muss man sich heute auch noch fragen:

Und wer kann das noch treffsicher beurteilen oder einschätzen?

Neue Arbeitsformen (z.Bsp. Home Office)  und neue Arbeitsmethodiken (z.Bsp. SCRUM) haben die Rolle der Führungskraft dramatisch verändert. Ein direktes „Erleben“ der Mitarbeiter wird ihr immer weniger möglich. Dies erschwert die Beurteilung von Leistung nach der althergebrachten Vorgehensweise erheblich.

 

Hier sollten (als Ersatz oder als Ergänzung) zur Führungseinschätzung neue Wege gegangen werden. Die Spannbereite reicht dabei von Peer-Feedbacks bis hin zur filigranen Messung von SPRINT-Qualitäten und -Zielerreichungen.

Wesentlich ist dabei sowohl, dass die neuen Wege neue Informationen liefern können, als auch, dass die Art der Informationesfindung zu Ihrem Unternehmen passt. Nicht jedes Team verträgt (im ersten Schritt) so viel Offenheit, dass man mit einem Peer-Feedback erfolgreich arbeiten könnte.

 

Hier sind Ansätze gefragt, die mit Fingerspitzengefühl die Organisation fordert, aber nicht überfordert.